Een goed product verdient een tevreden klant

Tevredenheidsonderzoek onder ‘klanten’ is onder overheden en non-profit instellingen al lang niet meer weg te denken. De uitkomsten bieden gemeenten, provincies en andere publieke dienstverleners aanknopingspunten de service te optimaliseren. Toch komt het ook voor dat de dienstverlener met vragen blijft zitten. ‘Hoe komt het dat we nog steeds maar een 6,5 scoren, terwijl de openingstijden zijn verruimd en de wachttijden aan de loketten zijn gehalveerd?’ Dit roept de vraag op wat deze uitkomsten nu eigenlijk zeggen over de prestaties van de dienstverlener. En ook: wat moet je (nog meer) doen om de waarderingscijfers omhoog te krijgen?

Een klanttevredenheidsonderzoek is een weergave van percepties van klanten. Om de uitkomsten ervan op waarde te kunnen schatten, moeten we kijken hoe oordelen van klanten tot stand komen. Het onderstaande model biedt hierin inzicht. Het centrale uitgangspunt van het model is dat perceptie van de dienstverlening wordt bepaald door het samenspel van verwachtingen over en ervaringen met de dienstverlener.

De verwachtingen over de overheidsdienstverlening zijn doorgaans redelijk laag. Als klant weet je van tevoren wel ongeveer wat je te wachten staat. Burgers die bijvoorbeeld hun nieuwe paspoort gaan ophalen, verwachten geen ‘VIP-behandeling’ op het gemeentehuis. Het is nu eenmaal iets dat eens in de zoveel jaar gebeuren moet; men is voorbereid op enige wachttijd en wil met het nieuwe paspoort naar huis. Wanneer de medewerker vervolgens tegemoet komt aan de verwachting door op correcte en vriendelijke wijze er voor te zorgen dat de klant met het gevraagde de deur uit gaat, is deze ruimschoots tevreden. Tegelijkertijd is het niet eenvoudig om bij zo’n laag verwachtingspatroon van een ruime voldoende een ‘goed’ of een ‘uitstekend’ te maken. Extra investeringen in de kwaliteit van de afhandeling vertalen zich daardoor nauwelijks in een betere beoordeling.

Het ‘Buckler-effect’

De verwachtingen zijn dus in sterke mate bepalend voor het oordeel van burgers over hun gemeente. Maar er speelt nog een ander fenomeen een rol dat minstens zo belangrijk is. Ieder mens wordt misleid door zijn eigen waarneming. Vanuit de psychologie zijn legio voorbeelden voorhanden die aantonen dat personen die met dezelfde gebeurtenis worden geconfronteerd, deze heel verschillend interpreteren.

De inkleuring van een gebeurtenis vindt onder meer plaats door het zogeheten ”wie-filter”. Het wie is minstens zo belangrijk als het hoe en wat van een dienst. Mede als gevolg hiervan wordt de waargenomen kwaliteit van de dienstverlening slechts zeer ten dele bepaald door de technische en functionele kwaliteit van een dienst of product. Het imago van de dienstverlener werkt sterk door in de appreciatie voor het product. Een dienstverlener die – al dan niet terecht – een slechte reputatie heeft opgebouwd, kan het in de ogen van de klant bijna niet meer goed doen. Een incident zoals het gedwongen vertrek van een wethouder, kan bijvoorbeeld van grote invloed zijn. Een geschaad vertrouwen van de burger in het bestuur heeft een direct effect op de waardering voor de gemeente op tal van andere terreinen. De gemeente heeft in die context moeite goed te scoren op de waardering voor de dienstverlening. Bij sterk negatieve beeldvorming ligt het ‘Buckler-effect’ op de loer en telt vooral nog het wie (imago) en doet het hoe en wat (de feitelijke kwaliteit) er nauwelijks meer toe.

Onderzoek naar hoe en wat

Niettemin heeft onderzoek naar percepties wel degelijk waarde. Het is van belang dat je als dienstverlener weet hoe je gepercipieerd wordt. Kennis nemen van de wijze waarop over je wordt gedacht is van belang voor de wijze waarop je de klanten of burgers tegemoet treedt. Om ook de feitelijke kwaliteit (het hoe en wat) van de dienstverlening scherp in beeld te brengen, zijn er aanvullende onderzoeksmethoden beschikbaar. In de eerste plaats is een aantal technische en functionele aspecten van de dienstverlening gewoon te meten. Je kunt observeren en meten hoe lang iemand moet wachten. Ook kun je waarnemen op welke wijze klanten te woord worden gestaan, bijvoorbeeld door gebruik te maken van mystery-shopping. Het ‘wie-filter’ wordt dan zoveel mogelijk uitgeschakeld. Een mystery-guest kan meer dan een gemiddelde klant ‘waardevrij’ vaststellen wat er gebeurt en dit vastleggen. Zwakke punten in de dienstverlening komen daarbij gegarandeerd bovendrijven. Maar onderschat ook de medewerkers zelf niet. Die weten zelf heel goed wat de klant wel of niet weet te appreciëren. Zo is het bijvoorbeeld uitermate nuttig intern het dienstverleningsproces stap voor stap te analyseren en te speuren naar verbeteringen. Dit draagt ook direct bij aan de bewustwording onder de betrokken medewerkers. Wanneer je dienstverleners een spiegel voorhoudt blijkt dat vaak een zeer waardevolle leerervaring. Hierbij kan ook nog eens een vergelijking gemaakt worden met de werkprocessen van succesvolle gemeenten.

Balans

Een goede dienstverlener neemt zijn klanten serieus; niet alleen door naar te luisteren naar wat zij van de dienstverlening vinden, maar ook door de eigen manier van werken en de feitelijke kwaliteit van de producten en diensten onder de loep te leggen. Als dan na verloop van tijd blijkt dat ondanks verbeteringen in het dienstverleningsproces de klant ontevreden blijft, zou de dienstverlener zich wat dieper in zijn eigen reputatie kunnen verdiepen. Wellicht speelt een slecht imago de organisatie parten, waardoor ‘het nooit goed is’ wat je ook doet. In dat geval kan de dienstverlener de oorzaken van het negatieve imago proberen te achterhalen en door gerichte communicatie daar wat aan doen. Pas als het imago is opgepoetst, zullen ook de waarderingscijfers voor de dienstverlening weer in balans komen met de feitelijke prestaties en gaan stijgen.